Organisatie en gestion; ho. Gestion des ressources humaines 5

FONTE ZOOM:
Een praktijkgerichte van benadering Organisatie en Management est geschreven porte Drs. N.H.M. van Dam en Drs. J.A. Marcusn en uitgegeven porte Wolters-Noordhoff te Groningen / Houten. Deze Samenvatting est geschreven vanuit de vierde druk uit 2002. Dit est de Samenvatting van hoofdstuk 5 ?? gestion des ressources humaines ??. Hoofdstuk 5: Gestion des ressources humaines
Dans dit hoofdstuk staat het personeelsbeleid van een organisatie centraal. De gestion des ressources humaines-benadering wordt uitgelegd en wordt er aandacht besteed aan diverses personeelsinstrumenten.

5,1 Inleiding

Er zijn organisaties ontwikkelingen diversifiée de la filière beïnvloeden. Zo zorgen technologische ontwikkelingen voor Veranderingen dans de omvang en de van het werk inhoud, porte globalisering neemt de concurrentie internationale orteil en de politiek Werkt aan ontslagbeschermingregelgeving en dergelijke. Demo- ontwikkelingen zorgen ervoor dat het er minder jongeren bedrijfsleven dans stromen en sociaal-culturele ontwikkelingen zijn terug te vinden dans de individualisering en de verandering in het rollenpatroon. Alle ontwikkelingen zorgen ervoor dat organisaties flexibel moeten zijn. Binnen een organisatie werken aan mensen Gemeenschappelijk doelen, het est DUS belangrijk dat mensen die flexibel kunnen zijn. Dat hängt af van de inzet.motivatie, het gebruik van eigen Talenten en Créativité. Het benutten van de kwaliteiten van je mensen est erg belangrijk.

Gestion des ressources humaines est het geheel van normen en waarden rencontré betrekking tot werkende mensen. Daarnaast est het een vertaling daarvan naar uitgangspunten, technieken en methoden om Menselijke kwaliteiten te benutten om te organisatiedoelen realiseren. GRH draait om het erkennen van het belang van de Menselijke kwaliteiten en de mogelijkheden tot groei mourir daaruit voortkomen.
Bij GRH zijn de personeelsinstrumenten verwerkt in het gestion de strategisch. Van een personeelsafdeling la zijn de De: werving en selectie, beloning, Beoordeling, loopbaanontwikkeling, kennismanagement en beleiding medewerkers van uistromende.

5,2 Werving en selectie

Doordat functies dans de boucle ter Tijd veranderen, est het selectiebeleid van organisaties gericht op loopbanen dans plaats van functies. De werving en selectieprocedures zijn daardoor vaak uitgebreid en goed vastgelegd. Dat est goed voor de organisatie EN DE sollicitant: beide kunnen een Betere inschatting maken van de geschiktheid van de tegenpartij. Het immers de Gaat om de afstemming tussen de persoon, functie en organisatie. Veel organisaties zoeken bij een openstaande vacatures eerst stagiaire en dan pas externe. Wanneer er een juiste kandidaat gevonden est, worden bij de aanstelling de volgende zaken geregeld: arbeidsvoorwaarden, arbeidsperiode, opzegtermijn, Functieomschrijving, standoplaats, proeftijd, conconrrentiebeding de geheimhoudingsplicht en eventuele emolumenten. Na aanstelling est de introductie binnen een organisatie erg belangrijk voor geld functioneren van de nieuwe medewerker.

Er zijn wervingsbureaus die zich enkel bezig houden met het Werven en selecteren van goed personeel. Deze kunnen porte de werkgever en werknemer ingeschakeld worden als erbeidsbemiddelaar.

5,3 beloning

Tussen prestatie en beloning vindt een wisselwerking Plaats, welke een juist evenwicht moet vinden. Er zijn beloningssystemen de Meerdere remplies daar verschillende mensbeelden achter. Ter toelichting een voorbeeld: bij het dat mensbeeld iemand enkel werkt voor een prestatiebeloning geld passé, waarbij iemand meer verdiend bij het Succesvol verrichten van een taak. De beloning ontstaat uit de functie en de prestatie.

5.3.1 Functiewaardering
Bij het gaat functiewaardering EROM te komen tot gerechtvaardigde loonverhoudingen. Daarvoor is een analyser, en gradering Beschrijving van binnen een functies organisatie nodig om een ​​tot objectieve salarisindeling te komen. De vier bekendste methodes zijn:
  • Rangschikkingsmethode: hierbij zijn een aantal hoofdfunctie rencontré salaris vastgelegd. De de van andere functies worden hiervan afgeleid.
  • Factorvergelijkingsmethode: hierbij functies wordt van een de aantal het porte salaris de vastgelegd te kijken naar de salarissen van deze de functies dans organisaties vergelijkbare. De de van andere functies worden vervolgens afgeleid.
  • Classificatiemethode: hierbij worden functieklassen vastgesteld en deze worden gegroepeerd rond standaardfuncties. Opnieuw worden overige salarissen hiervan afgeleid.
  • Puntenmethode: hierbij functies Worden ontleed dans factoren. Elke facteur heeft een wegingscoëfficiënt en wordt geëvalueerd. Bepaald het salaris Het.

5.3.2 Vaststelling van beloning
Om de beloning vaste te zijn er twee stellen methode: de marktwaardemethode en de systematische methode.
Werkgevers moeten resultaatgericht en flexibel dans de arbeidsvoorwaarden zijn om de juiste mensen op de juiste posities te krijgen en te houden.

5,4 Beoordeling

Bij het beoordelen Gaat om het bespreken, interpreteren en beoordelen van prestaties. Dat Dagelijks de gebeurt, maar ook op officiële Momenten, wanneer het bijvoorbeeld Gaat plus promotie. Voor een objectieve Beoordeling moet worden gedacht aan eerlijkheid, eenheid en zorgvuldigheid. Van je l'Beoordeling Een, est het beoordelingsgesprek. Een functioneringsgesprek est iets anders: dit wordt ook een coachinggesprek genoemd en hierbij speelt hiérarchie geen rol.

5,5 Loopbaanontwikkeling

Over het Algemeen medewerkers groeien vanaf een startpositie porte naar de andere posities diversifiée. Voor een goede loopbaanontwikkeling zijn goede Beoordelingen van belang. Dat geeft namelijk inzicht dans de capaciteiten van de werknemer. Bij het beleid rond loopbaanontwikkeling est het belangrijk om de volgende vragen stellen te:
  • Wat est de visie van de organisatie op loopbaanontwikkeling ressources humaines van?
  • Hoe ziet de personele behoefte er de Komende jaren uit?
  • Wat willen de medewerkers zelf rencontré hun loopbaan?

5.5.1 Loopbaanbeleid en salarisstructuur
Promotie betekend dans de praktijk vaak een hoger salaris. Wanneer er een vlakke salarisstructuur est est de salarisverhoging minder groot dat een bij steile salarisstructuur. Organisaties met een steile salarisstructuur zijn vaak winstgevender: DAT Komt Door de prestatiegerichtheid van medewerkers.

5.5.2 Leeftijdsopbouw van een organisatie
Van les organisaties de DE est onevenwichtig meestal. Dat kan bijvoorbeeld Komen porte de leeftijd van de organisatie, maar ook het salarisbeleid porte. Porte de demo- facteur zullen coursiers meer bedrijven zich op de Moeten richten Oudere werknemer. Verstandig est het stimuleren leerprojecten voor de Oudere werknemer.

La gestion binnen het 5.5.3 Opvolging
Wanneer directeurs aftreden vaak gebeurd de dit dans drie fasen:
  • Het onderkennen van de noodzaak tot aftreden: soms treedt Iemand standaard bij een bepaalde leeftijd d'af dienstjaren aantal, maar ook de beslissing kan geheel bij de directeur zelf liggen. Maken Het van de beslissing tot aftreden est-vaak erg moeilijk, porte de l'angoisse houe het verder zal gaan met het bedrijf en de directeur.
  • Van een opvolger Het: een van binnen opvolger kan en van Buiten de organisatie Komen. Iemand binnen de organisatie heeft meer kennis van het reilen en zeilen van het bedrijf, maar een buitenstaander heeft Vaak Beter kwaliteiten en een frisse Blik.
  • Van werkzaamheden Het: deze fase brengt vaak Weerstand, MENSEN vertonen immers van nature Weerstand tegen Veranderingen.

5,6 Kennismanagement

Onder kennis wordt verstaan ​​het om een ​​vermogen taak uit te voeren. Iedereen est en meer de mindere compagnon een kennismedewerker, veulent een kennismedewerker moet voor het uitoefenen van de functie voortdurend leren. Het est belangrijk om coursiers de nieuwste kennis binnen een bedrijf te hebben. Kennismanagement est gericht op het realiseren van een van de Hoog Rendement productiefactor kennis, het maar ook leerrendement financièrement gezien.
Peter Drucker gestion zegt dat het verantwoordelijk est om kennis aan te wenden en systematisch dans zetten te. Het est belangrijk om een ​​lerende organisatie te zijn, waarbij er een cultuur est mourir mensen stimuleert om te continu blijven leren.

Als antwoord op de centrale vraag van kennismanagement: ?? Hoe kunnen nous Kennis verwerven, vernieuwen, distribueren en benutten voor concurrentievoordeel ??? kunnen drie instrumenten worden onderscheiden:
  • Organisatiestructuurgericht en cultuurgericht: het moet Gewoon zijn dat importantes Les kennismedewerkers hun Kennis delen anderen Met.
  • Kennisinformatiesystemen: hierin kan kennis van oa personen, projecten en producten de diensten opgeslagen en geraadpleegd worden.
  • Professional-Developmentprogramma ?? s: gaat om het dit beïnvloeden van Kennis van medewerkers, zodat Dèze coursiers voldoet. Het gaat om O.A. een van de inventarisatie benodigde kennis nu en dans de toekomst, het toewijzen van een juist mentor en het vaste de van stellen te volgen cursussen.

5.6.1 Opleiding
De compagnon van dienstverlening en de geboden kwaliteit produit een van zullen dans de toekomst coursiers vaker doorslaggevende concurrentiefactoren worden. De medewerkers ziijn hier de kritische succesfactor voor. Doorom moeten medewerkers aan de volgende eisen voldoen: flexibel, zelfstandig en verantwoordelijk, analytisch vermogen, kennis en cours avec les autres begrip culturen, ondernemerschap en opbouwen Netwerk.

E-learning is een leervorm filière gebruik maakt van een Netwerk voor de distributie, entraînement interactif en facilitering. Kenmerken van E-learning zijn tout temps, tout-chemin, toute-rythme en toute place.

5.6.2 Kwaliteit van opleidingen
Opleidingen duur zijn; je hebt de kosten van de opleiding, maar ook van de uren die er dans gaan zitten. Daarom est de kwaliteit van opleidingen belangrijk, denk daarbij aan de toepasbaarheid dans de functie. De beslissing tot het laten volgen van een opleiding hängt af van de opleidingsbehoefte en de opleidingsnoodzaak. De werkgever de leidinggevende directe kunnen een Signaal tot opleiding geven. De kwaliteit van een opleiding est moeilijk te bepalen, omdat deze gezien wordt vanuit de opleidinggever, de Volger en de leidinggevende van de Volger.

5.6.3 Management Development
Aangezien er al een te la carte sont les gestionnaires de bekwame aan, proberen organisaties deze zelf op te Leiden binnen de organisatie. Het beschikken sur les dirigeants de goede est immers een kritische succesfactor. De definitie van de gestion est Naast een Opleiding procès ook een van de behoeften en mogelijkheden van de medewerker afstemmen. Dat resulteert in een loopbaanplanning en bijbehorende activiteiten rencontré als een Doel continuer en juiste bezetting van functies.

Problemen uit van de praktijk Management Development zijn:
  • Développement-trajecten gestion zijn voor grote enkel geschikt organisaties.
  • Doorgroeimogelijkheden zijn beperkt, doordat vaak managementlagen verwijderd worden.
  • De toekomst est onzeker en DUS est van het uitstippelen loopbanen erg lastig.
  • Het van ?? hauts potentiels ?? blijkt erg lastig.
  • Vaak medewerkers de plannen zelf hun loopbaan, dans plaats van de organisatie. De organisatie Waar hommes werkzaam est, kan dan een slechts schakel uit het geheel zijn.

5,7 Uitstroom van medewerkers

Uitstroom heeft voor de medewerker en de werkgever financiële en sociale gevolgen. Daardoor wordt vaak porte Outplacement gekozen: planmatig begeleiden van gewongen vertrek van werknemers. Het Doel est om een ​​passende toekomstbestemming te vinden en een situatie te creeëren waar beide partijen zich dans kunnen vinden. Er zijn professionele ?? s bureau die dit traject begeleiden, bijvoorbeeld dans de vorm van morele en psychlogische begeleiding, loopbaananalyse en hulp bijcorrespondentie en het starten in een nieuwe organisatie. De meeste organisaties maken gebruik van het uitbesteden van outplacementactiviteiten, er geen zodat belangenverstrengeling ontstaat. Van het juist le bureau de Het kan gedaan worden aan de critères van vijf main porte opgesteld Raadgevend Bureau Claessens:
  • Intégrité.
  • Continuïteit.
  • Professionaliteit.
  • Methoden.
  • Faciliteiten.
VOIR AUSSI:
  1.  
  2.  
  3.  
Sans commentaires

Laisser un commentaire

Code De Sécurité