Organisation et gestion; Chapitre 3 de travail

FONTE ZOOM:
Une approche pratique de l'organisation et de la gestion est écrit par les Drs. N.H.M. Dam et les Drs. OUAIP. Marcusn et publié par Wolters-Noordhoff, Groningen / Bois. Ce résumé est écrit à partir de la quatrième édition de l'année 2002. Ce est le résumé du chapitre 3 ?? Collaborer ??.

Chapitre 3: Travailler ensemble

Les diverses formes de coopération à traiter avec les avantages et les inconvénients. Vient ensuite le problème des fusions et acquisitions discutés.

3.1 Introduction

De la gestion stratégique est par les entreprises sont en train de devenir des partenariats. Peuvent coopérer dans différents domaines et avec des objectifs différents. Le nombre de partenariats prend maintenant juste jusqu'ici par la mondialisation des connaissances: la connaissance est en outre divisé entre le monde et la connaissance peut bien offrir l'avantage sur ses concurrents.

Peuvent coopérer sous diverses formes: des accords de coopération dans un certain nombre de secteurs d'activité, la participation ou un intérêt dans une autre société, un réseau et la mise en place de coentreprises. Il est important, afin de rester indépendants l'un de l'autre.

3.3 Partenariats entre concurrents et non-concurrents

Les partenariats peuvent surgir entre concurrents et entre non-concurrents.

3.3.1 Les partenariats entre concurrents
La coopération entre concurrents sembler étrange, apparaît encore de partager les coûts de développement coûteux, une pénétration pour permettre un marché inconnu et efficienty de production à verser tandis que la qualité améliorée. La coopération devrait être basée sur les principes suivants:
  • L'objectif stratégique devrait coïncider, mais hetconcurrentiedoel doit différer.
  • La taille de la part de marché des parties devrait être faible, de sorte qu'ils ont vraiment besoin les uns des autres.
  • Les deux parties doivent croire qu'ils peuvent apprendre les uns des autres, mais aussi pour protéger leurs propres compétences.

3.3.2 Les partenariats entre non-concurrents
Au sein des groupes de non-concurrents peut distinguer trois formes:
  • La coopération en détail: les petits entrepreneurs rejoindre des groupes d'achat, magasin de la chaîne ou de franchise chaînes volontaires. Une partie de l'autonomie est donnée de bénéficier d'économies d'échelle.
  • Partenariats public-privé: Ce est la coopération entre le gouvernement et les entreprises dans des domaines tels que les infrastructures, l'éducation et l'environnement. Parfois, les activités du gouvernement complètement privatisées.
  • Outsourcing: ce est le cas lorsque les organisations veulent se concentrer davantage sur les activités de base. Cela se produit en particulier les coûts indirects hache de services de support tels que la comptabilité et de la cantine. Il est cependant important de garder à l'esprit la qualité. Les motifs de l'externalisation peuvent être divisés entre la flexibilité, la spécialisation et des réductions de coûts qu'ils apparaissent avec le 4 K ?? s:
    • Coût: le fournisseur peut avoir des coûts inférieurs.
    • Capital: libérer du capital.
    • Connaissance: fournisseur spécialisé.
    • Capacité: utiliser la capacité de flexibilité dans l'activité de base.

3.4 Partenariats dans les réseaux organisationnels

Un réseau est une collaboration entre les parties ainsi parvenir à une synergie. Orgniasties espèrent se couvrir contre le risque de plus en plus commerciale. Avantages de la participation à des réseaux peuvent inclure des possibilités plus techniques, plus de produits / variantes, de meilleurs produits, atteindre plus de marchés et une meilleure position sur le marché, une meilleure production.

Les huit principaux types de réseaux:
  1. Améliorer les processus secondaires communs.
  2. Des projets communs pour les processus primaires.
  3. La coopération dans le domaine du marketing.
  4. Connaissance, les gens et les ressources acquérir conjointement.
  5. Coordination avec les autres maillons de la chaîne.
  6. Tuning pour la production conjointe des marchandises
  7. Comakership alignement vertical est notamment la recherche commune.
  8. Alignement horizontal notamment la recherche commune.

L'EEG au travail sont:
  • Conscient-ness: organisation sont conscients de la possibilité de travailler ensemble.
  • Exploration: la construction d'un réseau.
  • Expansion: expansion du réseau.
  • Engagement: la phase la plus forte de la coopération temporaire.

3,5 Fusions et acquisitions

Les fusions et acquisitions sont souvent considérés comme la même chose, mais en réalité diffèrent les uns des autres. Dans une fusion, il existe une coopération impliquant deux entreprises deviennent un. Dans une acquisition, un parti doit se conformer pleinement et perd son indépendance.

3.5.1 Motifs
De nombreuses entreprises espèrent être à travers une fusion ou une acquisition plus en plus forte, notamment dans les économies d'échelle et la mise à l'échelle des départements en charge. Il se pourrait aussi que les entreprises le font parce que le chef fait: ils veulent ou non risquer une chance sur la tête pour avoir vu. Enfin, la synergie est un argument important. 1 + 1 = 3 est un symbole de la synergie et des moyens qu'il ya des avantages surgissent permettant reste encore que les entreprises individuelles étaient desserrés.

3.5.2 Acquisition Prix et prix
Avec l'augmentation du nombre de fusions, les prix ont également augmenté. Les prix ne sont pas publiés mais sont généralement autour de 15x-25x bénéfice net. Le prix dépend de l'état des affaires au sein de la société à acquérir. Il peut y avoir une bataille d'enchères quand il ya plus de candidats.

3.5.3 Problèmes
Environ 40% des fusions peut être considéré comme ayant échoué, et dans la moitié des acquisitions est inversée au sein de ces six années. Des problèmes peuvent survenir parce que la direction est trop facile de penser que grâce à la croissance, à l'échelle décevant parce que la société avait déjà échelle et les différentes cultures d'entreprise. Voir le chapitre 10 pour plus d'informations sur la culture d'entreprise: organisation et de gestion, une approche pratique; chapitre.

Les employés restent le bien principal d'une entreprise et doivent garder motivé .. Le succès d'une fusion ou une acquisition peut être augmentée par:
  • Un bon plan stratégique avec la façon dont les plans de gestion pour atteindre les objectifs.
  • Bonne orientation de la gestion et du personnel.
  • Pour travailler avec une planification large possible.
  • Analyse financière exacte et les études de faisabilité.

3.5.4 Phase après la fusion
Lorsque les contrats sont signés, la fusion ou de l'acquisition devraient s'y produire en réalité: la mise en œuvre. La direction joue un rôle central dans un rôle principal. Groupes de travail peuvent atteindre cet objectif en service, en particulier les suivants:
Organisation et stratégie: objectifs clairs, la dotation des postes clés et les procédures administratives.
Finances: doit être coordonné et intégré dans les systèmes d'automatisation.
Personnel: égalité équilibre entre les fonctions et les conditions de travail et la manipulation correcte de toute la surpopulation.
Marketing: l'entité fusionnée devrait avoir un visage.
Production: utiliser chaque productifaciliteiten et capacités associées.
Recherche et Développement: l'échange de connaissances
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