Organisation et gestion; Gestion stratégique HO2

FONTE ZOOM:
Une approche pratique de l'organisation et de la gestion est écrit par les Drs. N.H.M. Dam et les Drs. OUAIP. Marcusn et publié par Wolters-Noordhoff, Groningen / Bois. Ce résumé est écrit à partir de la quatrième édition de l'année 2002. Ce est le résumé du chapitre 2 ?? ?? la gestion stratégique.

Chapitre 2: La gestion stratégique

Organisations de gestion stratégiques se concentrent sur l'environnement. Dans ce chapitre, classique et des interprétations contemporaines de gestion stratégique traitée.

2.1 Introduction

Répondre correctement à des facteurs environnementaux est essentiel pour les organisations. Cela se fait grâce à une gestion stratégique. Stratégie est un plan sur ce qu'une organisation souhaite faire pour atteindre ses objectifs. Dans l'approche classique est similaire à la gestion stratégique de la planification stratégique. Établit ainsi un équilibre entre la force et la faiblesse de l'organisation et les opportunités et les menaces. Igor Ansoff est un gourou majeur dans ce domaine et Micheal Porter construit cette théorie plus tard. Henry Mintzberg placée d'abord interrogé l'approche classique. Ce est de reconnaître le nouveau ou moderne variante de gestion stratégique. Ceci est équivalent à la gestion stratégique réflexion stratégique. Hamel et Prahalad sont gourou important dans cette direction, à la diffusion et la mise en œuvre d'une vision est important.

2.2 L'approche classique de la gestion stratégique

Dans l'organisation classique de trois phases sont terminées pour aligner l'organisation à l'environnement. En outre, vous devrez d'abord analyser la place des forces et des faiblesses de l'entreprise et les opportunités et les menaces pour l'environnement. La stratégie doit ensuite être conçue et enfin, ces plans sont mis en œuvre.

2.3 Analyse de la situation

Une analyse de la situation est aussi appelé audit stratégique et de l'analyse SWOT. En créant un profil d'une organisation de cette manière nous regardons à la fois l'environnement interne et externe. L'analyse consiste de la défnition des objectifs actuels et de la stratégie, de la recherche interne et la recherche externe.

2.3.1 La définition de la vision, les objectifs et la stratégie
Souvent, les objectifs vision, la stratégie et de l'entreprise ne sont pas complètes, ou peuvent être définis pour différentes explications. La vision est une représentation de l'avenir et fait d'une mission et des principes. McKinsey modèle 7-S dans laquelle la vision est un outil de gestion. 7 S sont: Structure, systèmes, Style de la gestion, du personnel, des compétences Steutel, Stratégie et une valeur significative. La vision fournit la cohérence et d'autres facteurs sturingvan. Vision contribue à motiver, l'orientation et un cadre pour déterminer quoi, comment doit être fait.

La mission d'une organisation est une description des combinaisons produit / marché et la façon dont on peut ainsi obtenir un avantage concurrentiel structurellement. Pricipes ont ce qui concerne la mise à la terre de ENW normes d'une organisation. Objectifs organisationnels sont formulés sur la base de la vision. Ils doivent souvent faire face à l'équilibre des intérêts, la rentabilité, la qualité, l'efficacité et l'efficacité, l'image et le comportement. Il est important d'analyser si la stratégie actuelle est un succès.

2.3.2 La recherche interne dans le cadre de l'analyse de la situation
La connaissance de soi est important pour évaluer la faisabilité. Dans une enquête ou d'une entreprise de diagnostic interne, l'objectif est de cartographier les forces et les faiblesses d'une organisation. Ceci peut être réalisé de deux façons:
  • Recherche interne sur les domaines fonctionnels: ce est un domaine fait une mesure du rendement. L'évaluation est exprimée en faible, neutre ou bon exemple par une comparaison avec la concurrence. Lorsque l'enquête interne est limitée à une partie des domaines fonctionnels, vous appelez cela une approche partielle. Dans une approche intégrée dans laquelle tous les domaines considérés verbracht et en relation avec l'autre.
  • Résultats de l'enquête interne: ici consulté l'attrait financier des activités, telles que le potentiel de profit et la perspective stratégique de SBE ?? s. Unités d'affaires stratégiques: s ?? unités d'affaires stratégiques ou SBU SBE. Ce sont des parties de l'organisation qui se concentrent sur une certaine part de marché.

Dans l'analyse de portefeuille, toutes ?? s SBU cartographiées et on vérifie se il ya une combinaison optimale des activités commerciales. L'application la plus connue de cette méthode vient du Boston Consulting Group. Il se concentre sur le développement développement des ventes, le développement des marchés et de financement. La matrice BCG consiste en quatre quadrants:
  • Questionmark soit d'interrogation; la croissance du marché haut avec relativement petite part de marché à fort potentiel de croissance.
  • Étoile ou étoiles; la forte croissance du marché et part de marché élevée, mais le succès avec un autre flux de trésorerie beperklte.
  • Cash Cow soit la vache laitière; ce sont ?? s le SBU apporter l'argent, les succès. Faible croissance du marché, mais grande part de marché.
  • Chien ou un chien; Ici, l'examen devrait être fait pour mettre fin à l'activité ou de l'énergie afin de se arrêter là, de sorte qu'il peut passer par le cycle de la vie.

2.3.3 la recherche externe dans le cadre de l'analyse de la situation
Par les développements de recherche externes dans l'environnement pour les opportunités et les menaces. Il est important de reconnaître que les influences de l'environnement liés, mais peut l'entendre dans certains groupes et dans une hiérarchie particulière.
Vous avez 4 niveaux au concerne les environnements:
  • Environnement interne: l'organisation elle-même qui doit être adapté à l'environnement.
  • Groupe Environnement: l'organisation a une fonction au sein d'un ensemble plus vaste et que la fonction ou la tâche peut changer en raison des influences de l'environnement.
  • Environnement concurrentiel: pour obtenir une image de l'environnement concurrentiel vous pouvez vous demander: qui sont les concurrents? Quelles informations avons-nous besoin? Quelle est l'intensité de la concurrence? Quels avantages concurrentiels différentielles a l'organisation dans les différents marchés? Micheal Porter analyse le conccurrentieomgeving selon le secteur dans lequel opère une organisation. Inside sont des cinq forces de la concurrence peuvent être distingués: nouvelles toetreeders, des acheteurs, des substituts, les fournisseurs, les concurrents de l'industrie.
  • Environnement macro: il se compose de facteurs environnementaux, les facteurs technologiques, de facteurs démographiques, les facteurs économiques, factoreb politique et des facteurs sociaux.

Le développement de la stratégie 2.4

Les trois phases de la stratégie sont les suivants:
  • 2.4.1 Développement de la stratégie, la détermination de la vision: quand un gab ?? ?? ou ?? écart ?? il est entre les objectifs souhaités obtenus et les objectifs escomptés obtenus une différence. La stratégie ou les objectifs doivent être ajustés.
  • 2.4.2 Développement de la stratégie, le développement des stratégies différentes: on applique à la mienne moyen et long terme, pour l'ensemble de l'organisation et coulent souvent le résultat de décisions d'investissement. La stratégie est définie dans un plan stratégique, il diffère substantiellement, car il dépend par exemple le type d'entreprise. Vous avez des stratégies axées sur la part de marché, en se concentrant sur le degré de turbulence des stratégies environnementales et d'expansion.
  • 2.4.4 formation de la stratégie, de l'évaluation et de la sélection de la stratégie: le développement d'un startegie sélectionnée doivent être tenues dans les trous. Qui pourrait inclure la méthode des scénarios: scénario ?? s sont basés terme. Ces prévisions sont faites sur plusieurs fronts, y compris l'évolution des prix et de la concurrence.

2.4.3 formation de la stratégie en fonction de Porter
Dans une chaîne d'approvisionnement par le biais notamment d'un phases de produits de oerproduct au produit fini. La chaîne d'approvisionnement est constitué de secteurs. Au sein de ces industries sont identifiés secteurs.
L'intégration dans une chaîne d'approvisionnement prend plusieurs liens sous vos soins. L'inverse est la différenciation.
Au sein d'une industrie que vous connaissez parrallellisatie, ou l'inverse est la spécialisation.
Porter distingue comme la stratégie indifférenciée et la stratégie de différenciation.

2.5 Planification et mise en œuvre

Une planification stratégique est important pour la gestion afin de donner une structure dans laquelle cas, il peut être retourné.

2.5.1 Le cycle de planification
La stratégie devrait se traduire par des périodes plus courtes et des niveaux hiérarchiques inférieurs, il est donc réalisable. La planification se compose de la planification stratégique, la planification opérationnelle et de l'emploi-ordonnancement.

2.5.2 De la planification à la mise en œuvre
Les principaux problèmes de gestion stratégique sont:
  • Une implication insuffisante de la gestion et du personnel.
  • Connaissance insuffisante d'une préparation pour le processus de gestion stratégique.
  • Stratégie explicite insuffisant.
  • Soutien insuffisant des systèmes d'information.
  • Impact de l'environnement en évolution rapide.

Certaines des solutions aux problèmes ci-dessus sont les suivantes:
  • Garantir une éducation adéquate, la formation et la préparation.
  • Formez des équipes de travail sur les plans stratégiques.
  • Élaborer des plans d'action détaillés.
  • Développer des systèmes d'information intégrés.
  • Assurez-vous que des changements peuvent être prises en compte.

2,6 commentaires critiques sur l'approche classique de la gestion stratégique

Monnaie Montagne a formulé des commentaires sur l'approche classique de la gestion stratégique. Ainsi, une stratégie Mintzberg non seulement un plan, mais un motif d'actions. Selon Mintzberg, vous ne pouvez pas planifier la stratégie, de sorte qu'il ne peut être trouvé dans le cadre de la planification stratégique. Il se demande également si la bonne information pour élaborer une stratégie pour les mains et adopter l'air des systèmes de gestion et d'information stratégiques échoué.

2.7 La gestion stratégique en perspective

La réflexion stratégique est la promotion d'une vision et la mise en œuvre de celui-ci mettant l'accent sur la capacité d'apprentissage de l'organisation.

2.7.1 Le modèle de la stratégie de Hamel et Prahalad
Par Hamel et Prahalad état intention centrale strtegic: une obsession dans le but d'être le leader du marché dans les 10 ans. Ce est un défi avec une ambition sous-jacente. L'intention stratégique est justifie par challanges entreprise pour une période de 1-3 ans. L'objectif ambitieux peut être réalisé par l'utilisation productive des ressources disponibles, le plus inventives que concurrenen et de voir l'organisation dans son portefeuille de compétences de base qui devrait être développé.

2,8 systèmes de gestion et d'information stratégiques

La gestion stratégique est la bonne information est essentielle. Malgré l'automatisation qui est souvent un problème au sein des organisations: il existe des données, mais aucune information! Souvent, plusieurs systèmes d'information sont utilisés en parallèle et donc les données ne sont pas utilisées de manière optimale. Executive Information System est un système d'information pour la haute direction.
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